Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Сегодня в Азербайджане страхование достигло того уровня, когда можно отметить несколько существенных изменений на рынке, основным из которых является все более возрастающая роль клиента. Это влечет за собой ужесточение конкуренции, пишет издание.

Day.az, 11 июля 2005 г.

"Страхование по новому" или бизнес ориентированный на клиента

1071 просмотр

Не секрет, что сегодня в Азербайджане страхование, как и многие прочие виды бизнеса, достигли того уровня, когда можно отметить несколько существенных изменений на рынке, основным из которых является все более возрастающая роль клиента, что влечет за собой ужесточение конкуренции за "капризного клиента".

Подобные вполне обоснованные проявления капризов со стороны клиента находят свое логическое проявление в постепенном переходе от массового потребления к индивидуальному. Если раньше клиент не располагая достаточным уровнем компетентности приобретал продукты предлагаемые ограниченным числом Страховщиков либо исключительно по необходимости, либо по причине отсутствия альтернативных предложений, то сегодня ситуация меняется в корне.
На рынке отчетливо вырисовывается определенное число лидеров среди Страховщиков, которые, в принципе, уже способны предложить клиенту основной перечень наиболее востребованных страховых продуктов, из числа которых клиент может выбрать наиболее подходящий под его требования. Кроме того, все чаще клиенты, прибегая к помощи консультантов и брокеров, теперь не потребляют то, что им предлагается, а сами выдвигают требования, которым должны соответствовать предложения Страховых компаний. Все это заставляет Страховщиков ориентироваться на каждого индивидуального клиента, стремясь максимально удовлетворить его потребности в страховании.
Страхователь больше не счастлив от обладания обычным полисом по автострахованию, обещающему ему ремонт автомобиля или его замену. Клиент требует дополнительных услуг, таких как эвакуация, юридическая помощь, предоставление альтернативного автомобиля на время ремонта и т.д. Международная практика выработала десятки подобных дополнительных услуг по разным видам страхования, каждая из которых заслуживает отдельного рассмотрения.
Как уже было отмечено выше, все это находит свое продолжение в усиливающейся конкуренции между страховыми компаниями, заинтересованными в росте за счет увеличения клиентской базы. Кто-то ищет выход в снижении цен на страховые услуги, но снижение цен, как известно не безгранично и более того чревато серьезными последствиями, поэтому борьба за клиента неминуемо должна перейти в сферу обслуживания клиентов, а это значит, что важнейшую роль будет играть качество страховых продуктов.
Как обеспечить максимальное удовлетворение имеющихся клиентов, обеспечить постоянный рост клиентской базы, без ущерба финансовой устойчивости страховщика, а также повысить качество предоставляемых услуг?
Ещё в 18 веке Адам Смит, в своей книге "О причинах богатств народов", изложил основные принципы повышения производительности труда, путем его разделения на различные операции. На примере цеха, изготавливающего булавки, А.Смит показал, как несколько человек, каждый из которых занимается только определенной частью процесса (один тянет проволоку, второй выпрямляет её, третий полирует, четвертый изготавливает головку и т.д.) способны изготавливать в тысячу раз больше булавок, чем изготовили бы те же рабочие, если бы каждый из них изготавливал по булавке, выполняя все операции от начала до конца.
В страховании данная концепция обретает ещё более глубокий смысл в силу специфики страхового дела.
Как известно, чаще всего структура традиционных страховых компаний подразумевает деление по нескольким блокам, каждый из которых ведет определенное направление страхования: департамент автомобильного страхования, департамент морского страхования, департамент медицинского страхования и т.д. В подобного рода компаниях специалист по автомобильному страхованию вынужден одновременно быть и продавцом (заниматься поиском клиентов), и андеррайтером (анализировать риск, назначать условия и тариф страхования и т.д.), и специалистом по претензиям. Таким образом он вынужден и "выпрямлять проволоку", и "полировать её", и "изготавливать головку" и производить ещё множество других операций. Не говоря о том, что нельзя быть "всем для всех", каждая операция по меньшей степени занимает слишком много времени и препятствует увеличению объемов продаж, так как продающие структуры занимаются множеством других операций помимо непосредственно продаж.
Во-вторых, при подобной организации продаж имеет место конфликт интересов продавца и акционеров компании. Если предположить (кстати, вполне обоснованно), что главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, нередко продавцы объективно заинтересованы в реализации страховых услуг любой ценой. В то же время интересы акционеров и всей компании заключаются в том, чтобы осуществлять продажи с прибылью (profitable sales), то есть таким образом, чтобы в конечном итоге компании была обеспечена прибыль.
Более того, если специалист, предлагающий клиентам страховые услуги, является специалистом только по автомобильному страхованию, это означает, что для продажи полисов по другим видам страхования будет необходимо задействовать ещё нескольких специалистов, что превратится в многочисленные походы различных сейлсменов к одному клиенту.
Все вышесказанное доказывает необходимость разделения андеррайтинга и продаж. При подобном разделении сотрудники продающих структур смогут посвятить все свое время обслуживанию клиентов, предлагая комплексные страховые продукты по всем видам страхования, обеспечивая быстрый и качественный сервис. В то же время андеррайтеры должны обеспечить создание андеррайтинговой политики компании, выработав специальный кодекс "андеррайтинговой философии" компании, где должны быть четко определены все критерии, при наличии которых риски принимаются на страхование, и разработать руководства по массовым "типовым" видам страхования, таким как автомобильное, используя которые продавцы могли бы предлагать страховые услуги. В то же время все коммерческие риски должны обрабатываться андеррайтерами и лишь затем возвращаться к клиенту посредством продающих структур.
Подобные изменения способны обеспечить повышение качества обслуживания клиентов компании за счет освобождения сотрудников продающих структур от множества несвойственных им функций и улучшения качества страховых услуг за счет профессиональной оценки рисков андеррайтерами. Все это будет происходить параллельно с бенефитами для всей компании, так как подобные меры имеют своим итогом увеличение клиентской базы за счет профессиональных продаж и стабилизацию страхового портфеля за счет профессионального андеррайтинга.
Но было бы неправильно просто поставить точку после предыдущего абзаца. Сегодня простое деление операционного бизнеса на продажи и андеррайтинг недостаточно. Специфика страхового бизнеса требует их последующего деления на частный и коммерческий сегменты. При этом деление это не должно ограничиваться условным делением на бумаге, которая будет красоваться в рамке под громким названием "Структура компании".
Частные и коммерческии линии должны быть полностью разделены, даже территориально. Массовые и специфические продукты подразумевают совершенно различные стили управления и организации. Предложение массовых страховых продуктов требует максимально стандартизированного подхода как в продажах (direct sale, агенты, call centers) так и в андеррайтинге, основная задача которого в подобном бизнесе состоит в подготовке руководств по страхованию и калькуляторов/сеток для расчета тарифов, которые будут использоваться самими продавцами. Все это призвано свести операционные издержки до минимума.
В коммерческом же страховании огромную роль играет именно профессиональный уровень специалиста по продажам, который должен правильно идентифицировать потребности клиента, такую же роль играет и уровень квалификации андеррайтера, оценивающего и непосредственно принимающего риск на страхование. Коммерческие продажи - процесс в котором представитель по продажам и андеррайтер игроки одной команды. Именно поэтому в рамках данных двух суб-отделов (коммерческих продаж и коммерческого андеррайтинга) вполне уместно создание различных команд, создаваемых как на временной основе (напр. Команды по обработке крупного тендерного запроса), так и на постоянной (например специальная команда по личному страхованию), которые являясь своего рода симбиозом двух структур будут ещё больше способствовать скоординированности работы двух важнейших операционных отделов компании.
Подобные решения способствуют максимальной адаптации компании под требования современных реалий и созданию эффективной организации бизнеса, что позволит повысить как качество страховых услуг, так и их объемы.
Подводя итог, хочется отметить, что все вышеизложенное не так просто принять, и ещё сложнее решиться внедрить в собственную компанию. Но время доказывает, что подобные инъекции необходимо делать вовремя, иначе рано или поздно придется приводить компанию в чувства прибегая к шоковой терапии, что не есть благо.

Вместо послесловия:
Конечно простого создания "новой структуры" компании недостаточно. Любые изменения должны быть комплексными и затрагивать все аспекты, необходимые для качественного проведения "реформ" в бизнесе.
В настоящее время в большинстве компаний наблюдается интересная ситуация, основной особенностью которой можно отметить своеобразный разрыв между топ-менеджментом и менеджментом среднего звена. Если топ-менеджеры за последние несколько лет достигли в определенной степени высокого уровня и способны решать стратегические вопросы, определяя основные направления будущего развития бизнеса, "мидл" менеджмент все ещё, в большинстве своем, подобного уровня компетентности не достиг. И порой сколько бы топ-менеджеры не старались, определяя стратегию развития, очень часто данный энтузиазм топ-менеджера так и не претворяется в жизнь, разбиваясь о некомпетентность менеджера среднего звена, не способного развить идею руководителя и обеспечить её исполнение, путем поставления четких целей и задач перед своей командой.
Воспитать хорошего менеджера сложно, перевоспитать нехорошего - ещё сложнее.
Но делать это необходимо.

Рахман Т. ГАДЖИЕВ

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »